Il Nesting Management

Un paio di giorni fa ho trovato un articolo dove si parlava di Nesting, dal mio punto di vista la definizione e le argomentazioni erano sbagliate, così ho pensato di scrivere un articolo.

Bene, che cos’è il Nesting Management?

Iniziamo col dire che è una strategia o tecnica di gestione dell’inventario.

Il principio è abbastanza semplice, se ho 100 camere le posso suddividere in varie classi di prezzo dalla più bassa alla più alta, finchè c’è disponibilità della più bassa le altre non vengono vendute.

Vediamo un esempio:

CLASSE	TARIFFA	CAMERE
Y	500.00	40
K	350.00	35
H	250.00	25

Supponiamo di disporre di un hotel con cento camere dove sono stati individuati tre segmenti, ovvero tre classi tariffarie definite come sopra.

In assenza di logica nesting si potrebbe arrivare all’assurdo di vendere l’intero contingente nel segmento Y e
rifiutare la quarantunesima richiesta di servizio per tale segmento, quando ancora sono disponibili camere per i segmenti
a tariffe inferiori. In una logica di nesting invece, la disponibilità viene gestita nel seguente modo:
Camere disponibili a tariffa Y = 40+35+25 = 100
Camere disponibili a tariffa K = 35+25 = 60
Camere disponibili a tariffa H = 25
La vendita di un camera a tariffa H comporterà il decremento nelle disponibilità di tutti gli altri segmenti; la vendita
di una camera a tariffa K comporterà invece la riduzione delle camere contingenti disponibili in classe K e Y.
Con tale procedimento, fin quando rimarrà una camera del segmento H, ossia quella associata alla tariffa più bassa,
lo stesso risulterà vendibile anche, e più convenientemente, nei segmenti K e Y, associati a tariffe superiori.

In poche parole il segmento con la tariffa più alta, nel nostro caso Y, contiene al suo interno gli altri segmenti che possono essere aperti o chiusi a seconda delle nostre necessità. Potremmo per esempio chiudere le tariffe H e K nel caso in cui ci fosse un forte richiesta, oppure decidere di impostare meno camere al segmento H per favorire il K.

Ovviamente queste scelte devono essere il frutto di un’analisi del nostro dato storico.

Se avete domande lasciate un commento, per maggiori informazioni seguite questo link  http://www.lavoroinalbergo.it/corsi-revenue-management-2013/

Il negozio di barbiere di Carl – Un approccio non tecnologico al Revenue Management

Voglio condividere con voi una semplice storia per aiutarvi a capire due concetti fondamentali, il primo è che non abbiamo bisogno di grandi tecnologie per applicare le tecniche di Revenue Management, il secondo è che non bisogna mai sottovalutare l’importanza di segmentare la nostra clientela, ossia suddividerla per vari criteri comportamentali distintivi e cercare di gestirla al meglio per ottenere maggiori profitti.

In un piccolo paese americano Carl ha un negozio di barbiere con una sola sedia, la clientela è formata da studenti, pensionati e lavoratori. Il sabato mattina l’attesa per un taglio di capelli può arrivare fino a 2 ore a causa dell’eccessiovo volume di clienti, ma il martedì il locale è quasi vuoto.

Alcuni clienti come i lavoratori per ragioni evidenti sono obbligati a recarsi dal barbiere solo di sabato, altri invece come i pensionati e gli studenti hanno una maggiore disponibilità anche in altri giorni della settimana, ma non hanno alcuno stimolo o motivazione a cambiare giorno della settimana. Negli ultimi tempi Carl ha dovuto far fronte ad un aumento dell’affitto e dei costi di gestione del locale, purtroppo si è reso conto che la maggior parte dei sui clienti non acceterebbe un aumento dei prezzi e per paura di perderli non ha applicato alcuna modifica al suo listino.

Il sabato pomeriggio il locale è talmente pieno che Carl è costretto a mandare via molti clienti, questo tradotto in termini economici si tramuta in una mancato ricavo ed in una cattiva pubblicità. Infatti un nuovo cliente che viene rifiutato andrà in cerca di un altro barbiere ed una volta trovato non tornerà più al negozio di Carl, quindi quel cliente sarà perso per sempre e con lui tutti i soldi che avrebbe speso negli anni.

Ovviamente Carl aveva preso anche in considerazione di assumere un aiutante part-time per gestire meglio la clientela del sabato, ma non poteva giustificare i costi di una simile scelta.

Di seguito potete trovare la soluzione che ha trovato Carl, ma consiglio prima di procedere di provare a definire voi una strategia e poi confrontarla con quella reale, sono sicuro che riuscirete ad avvicinarvi molto alla soluzione.

Carl ha alzato i prezzi del sabato del 20% e abbassato quelli del martedì sempre di un 20%  così da spingere gli studenti ed i pensionati più sensibili al prezzo ad andare il martedì e lasciare così più spazio per chi come i lavoratori era impossibilitato a recarsi durante gli altri giorni.  I pensionati e gli studenti saranno felici di avere uno sconto semplicemente cambiando giorno della settimana ed i lavoratori saranno disposti a pagare un piccolo extra in cambio di un’attesa decisamente inferiore alla solita, infatti il tempo di attesa del sabato è passato dalle due ore a circa trenta minuti. Di fatto si è effettuata una divisione per micro mercati dei clienti (Macro mercato =Clienti del Barbiere – Micro mercato = Studenti, pensionati, lavoratori) e si è sfruttato il loro comportamento e la loro disponibilità al pagamento per gestire al meglio la domanda e per ottimizzare il fatturato. Alla fine dell’anno Carl ha aumentato i suoi profitti del 20% ed è stato in grado di assumere part-time un aiutante riuscendo così a gestire anche i clienti che normalmente non veniva serviti.

Come sempre se avete dubbi o domande potete lasciare un commento o compilare il form qui a destra.